Una planeación estratégica tiene como finalidad definir el rumbo de la empresa en el largo plazo, para que cada decisión que se tome, a cualquier nivel, esté alineada con lo que el consejo fijó como camino.

Hoy, el término estrategia está siendo usado para describir cualquier plan o idea pero en realidad la estrategia va mucho más allá. Michael E. Porter lo explica como “Dónde jugar y cómo ganar” en los negocios; la escuela de negocios de la Universidad de Virginia lo describe como el punto entre los valores de los accionistas, las fortalezas de la empresa y la situación del mercado; la Real Academia Española (RAE) define estrategia como “Arte de dirigir operaciones militares”, “Arte, traza para dirigir un asunto” y “Es un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.” Entonces, el proceso de Planeación Estratégica va más allá de definir líneas de acción. Esto, tal y como lo describe la RAE, es un arte. No existe un único proceso o metodología, pero en este artículo se sentarán las bases de la función de este proceso y en artículos posteriores de la serie se compartirán distintas herramientas útiles para llevarlo a cabo.

Primer Paso:

El primer paso es conocer a profundidad a la empresa, los grupos de interés y el mercado. En esta primera etapa el objetivo es entender la estructura de la industria, prácticas regulares y problemas comunes. En esta sección es importante tener en mente al cliente, qué es lo que verdaderamente busca resolver ya que es aquí donde surgen las mayores ventajas competitivas.  También hay que conocer qué esperan los accionistas de la empresa y dónde la quieren ver. Después hay que ver en qué posición se encuentra la empresa con sus fortalezas, debilidades y su alcance.

Segundo Paso:

El segundo paso es definir la visión y es aquí donde se definirá la posición competitiva deseada de la compañía, con la información que se obtiene del primer paso. ¿Será una empresa de bajo costo, premium, especializada, etc.? ¿Quién es el cliente objetivo y por qué nos va a comprar?  Aquí también se define el mapa de actividades y modelo de negocio, que son herramientas útiles para definir “dónde jugar y cómo ganar”.  En este punto se define “qué somos” pero, como elegir es renunciar, también se está diciendo “qué no somos” y es donde surge la parte más difícil, aprender a decirle que no al cliente.

Tercer Paso:

El tercer paso consiste en entender qué necesitará la empresa para tener esa posición competitiva. A estos elementos necesarios se les llama diferenciadores o valores. Hay que entender cómo son y cómo aportan a la visión.

Cuarto Paso:

Por último hay que entender la diferencia entre lo que es hoy la empresa y el dónde se quiere estar. Para eliminar esta diferencia hay que ejecutar proyectos estratégicos con responsables, objetivos y fechas límite, pero lo más importante: tienen que tener una aportación directa a la visión de la empresa. Habrá proyectos estratégicos tradicionales o incrementales y otros más serán parte de un portafolio de proyectos innovadores.

Para que el resultado de este ejercicio sea contundente hay que tener un sistema de comunicación eficiente para que todos los miembros de la compañía sepan que al tomar una decisión se debe estar encaminando a la visión.

Habrá muchas estrategias que puedan dar resultados, pero las únicas que dan los resultados sobresalientes son las que se hacen en alineación con los objetivos de la empresa.

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